In den 90er-Jahren haben zahlreiche öffentliche Betriebe neue leistungsorientierte Managementstrategien eingeführt, um eine effiziente und kundenorientierte Arbeit zu gewährleisten. Zugleich ist die berufliche Weiterbildung als personalpolitisches Ziel immer wichtiger geworden.
Tatsächlich bleibt dem Personal im öffentlichen Dienst aber wenig Spielraum für Weiterbildung. Und die Angestellten kennen meist weder die Firmenpolitik in Sachen Weiterbildung noch die Zulassungsbedingungen oder das Budget dafür. Dies zeigt eine Untersuchung des Nationalen Forschungsprogramms "Bildung und Beschäftigung" (NFP43), die das Weiterbildungsverhalten von Kaderangestellten im öffentlichen Dienst analysiert hat.
Speziell in Betrieben mit New Public Management (also mit Leistungsvereinbarungen sowohl für Mitarbeitende als auch für ganze Abteilungen und Betriebe) ist die obligatorische Weiterbildung heute vergleichsweise hoch: Sie umfasst in solchen Betrieben 51 Stunden pro Person und Jahr, während sie in Betrieben mit Leistungsvereinbarungen nur für Mitarbeitende 25 Stunden und in solchen ohne Leistungsvereinbarungen 7 Stunden beträgt. Weniger positiv fallen die Studienergebnisse für die freiwillige Weiterbildung aus, die inklusive die Lektüre von Sachbüchern rund zwei Drittel des gesamten Weiterbildungskuchens ausmacht. Ihr Umfang wird durch ein Mehr an obligatorischer Weiterbildung zwar nicht geschmälert, ist in den NPM-Betrieben aber auch nicht höher als in den weniger leistungsorientierten Verwaltungen. Rund ein Drittel aller befragten Kaderleute gab an, noch nie freiwillig eine Weiterbildung absolviert zu haben.
"Gerade die freiwillige Weiterbildung ist in der heutigen Gesellschaft von grosser Bedeutung", sagt Projektleiter Yves Emery vom "Institut de hautes études en administration publique" (Idheap) bei Lausanne, "sie entspricht dem Grundsatz des eigenverantwortlichen Handelns, der in vielen Personalpolitiken verankert ist." Ein zunehmend Top-down-orientiertes Weiterbildungssystem birgt laut Emery die Gefahr, dass die Motivation zur freiwilligen Weiterbildung ebenso wie zur informellen Wissensvermittlung abnimmt. Dies gelte umso mehr, als die Weiterbildungs-Pflichtangebote einseitig technikorientiert und oft "autogeneriert", d.h. auf die Beherrschung der neuen Managementinstrumente ausgerichtet, seien.
Zur Entwicklung einer eigentlichen Weiterbildungsstrategie bleibt in den Verwaltungen gemäss den Forschungsresultaten kaum Zeit. Generell wird zwar für mehr Weiterbildung plädiert, doch Unterstützung in Form von Zeitgutschriften, Finanzierungshilfen oder Motivation erhalten allein jene, deren Weiterbildung unmittelbar einen Nutzen bringt, haben die Wissenschaftler festgestellt. Ihr Fazit: "Die Aufwertung der Weiterbildung durch das New Public Management fällt deshalb schwach aus".
Für die Zukunft empfiehlt die Forschungsgruppe unter anderem folgende Massnahmen:
- Erarbeitung einer klaren Weiterbildungspolitik durch die Personalabteilungen. Die Ziele und inhaltlichen Schwerpunkte sollen dabei ebenso genau definiert sein wie die Verantwortlichkeiten der einzelnen Vorgesetzten bei der Förderung von Weiterbildung.
- Sicherung der Umsetzung des neuen Wissens. Dies setzt ein Wissensmanagement und Controlling der Weiterbildung voraus; zu den nötigen Instrumenten gehören nebst Feedback und Evaluation des Gelernten auch die systematische Weitergabe von Erfahrungswissen, etwa in Form von speziellen Datenbanken oder des traditionellen "Gesellenlernens" über Patenschaften.
- Verstärkte Förderung langfristig ausgerichteter Weiterbildungsmassnahmen, die auch grundsätzliche Änderungen der Arbeitskultur, -methodik und -prozesse ermöglichen.
- Die vermittelten Kompetenzen sollen über die technischen Aspekte der Arbeit hinaus gehen. Zentral ist die Entwicklung von kollektiven Kompetenzen, also zum Beispiel die Fähigkeit, ein Projekt im Team zu entwickeln und dabei fachübergreifend zu denken.
"Letzten Endes sollte es gelingen, zu produzieren und zu qualifizieren und nicht nur zu qualifizieren, um zu produzieren", sagt Yves Emery, "heute ist man noch weit von diesem Ziel entfernt".
Die Untersuchung wurde im Jahr 2000 in sechs Bundes- und Kantonsverwaltungen sowie öffentlich-rechtlichen Unternehmen durchgeführt, die zu je einem Drittel über ein volles Leistungsmanagement (NPM), ein individuelles Leistungsmanagement bzw. kein Leistungsmanagement verfügten. Sie stützt sich auf quantitative Analysen sowie persönliche Interviews mit 52 Angestellten des unteren und mittleren Kaders dieser Betriebe, namentlich HTL-Ingenieure und Kaderleute mit kaufmännischem oder gewerblichem Lehrabschluss.
Von der Studie liegt eine französischsprachige Kurzfassung mit deutscher Zusammenfassung vor: Yves Emery, Samuel Budde und Martine Chuard : "Stratégies des acteurs face à la formation continue dans les services publics: analyse de l’impact des nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines et d’encadrement".