Dans les années 90, bon nombre d'organisations publiques ont introduit des pratiques de management des performances, afin de garantir un travail efficace répondant aux besoins des clients. Parallèlement, la formation continue a gagné en importance dans leur politique du personnel.

En réalité, le personnel des services publics dispose d'une marge de manoeuvre restreinte en matière de formation continue. En outre, les employés ne connaissent pas, pour la plupart, la politique de l'entreprise en matière de formation continue, ni les conditions d'accès, ni même le budget prévu à cet effet. Voilà ce que montre une étude menée dans le cadre du Programme national de recherche "Formation et emploi" (PNR43), qui a analysé les comportements en matière de formation continue des cadres dans les services publics.

Le nombre d'heures de formation continue obligatoire est aujourd'hui relativement élevé, surtout dans les organisations pratiquant une « Nouvelle gestion publique ou « NGP » (établissant des contrats ou mandats de prestations aussi bien pour les collaborateurs que pour des services et des entreprises entiers). Selon l'étude, il s'y monte à 51 heures par personne et par an, alors qu'il se monte à 25 heures dans les entreprises appliquant un management des performances individuelles, et à 7 heures dans celles qui n'ont pas de management des performances. La formation continue « active », non-obligatoire et prise à l'initiative personnelle de l'employé, représentent les deux tiers de l'effort global de formation des entreprises. Elle n'est pas plus importante, en pourcentage, dans les entreprises qui pratiquent la NGP que dans les services publics qui orientent moins leur politique du personnel vers les performances. Enfin, un tiers des cadres interrogés dans cette étude déclare n'avoir jamais suivi de formation continue active.

"C'est pourtant précisément à la formation continue active qu'il y a lieu d'accorder une grande importance dans la société actuelle", commente le chef du projet de recherche, M. Yves Emery de l'Institut de hautes études en administration publique (Idheap) de Lausanne. "Elle repose sur le principe, ancré dans bon nombre de politiques du personnel, selon lequel chacun est responsable de ses actes, ajoute-t-il." Le processus formationnel de plus en plus orienté top down recèle, selon M. Emery, le risque d'une baisse de la motivation individuelle à s'investir dans la formation continue, ainsi qu'à échanger des compétences de manière informelle. Cela est d'autant plus vrai que les programmes de formation imposés sont souvent focalisés sur les dimensions purement techniques du travail et, pour la plupart, « autogénérés », c'est-à-dire nécessaires pour assurer la maîtrise des nouveaux outils de management.

Les résultats de la recherche ne révèlent aucune stratégie individuelle commune des services publics dans ce domaine, qu'ils pratiquent une forme de management nouvelle ou traditionnelle. Les scientifiques ont constaté que les organisations publiques cherchent, certes, à étendre les programmes de formation continue, mais qu'elles ne soutiennent sous la forme de crédits temporels, d'aides financières ou d'encouragements que les personnes dont la formation continue est d'une utilité fonctionnelle immédiate. En conclusion, "la revalorisation de la formation continue par la nouvelle gestion publique s'avère faible."

L'équipe de recherche recommande de prendre notamment les mesures suivantes à l'avenir:

- L'élaboration par les services du personnel d'une politique claire en matière de formation continue. Pour ce faire, il importe de définir de façon explicite les objectifs et éléments principaux de l'offre de formation, ainsi que les responsabilités respectives des cadres face au développement des compétences de leurs collaborateurs.

- La garantie de mise en oeuvre des compétences nouvellement acquises. Cela présuppose un management des compétences et un controlling de la formation continue, que ce soit par feedback et évaluation des compétences acquises, ou encore la transmission systématique des expériences que pourraient assurer des banques de données spécifiques ou le traditionnel compagnonnage .

- Le développement de mesures de formation continue à long terme, susceptibles d'engendrer des changements fondamentaux dans la culture, la méthodologie et les processus de travail.

- Les compétences doivent avoir une valeur supérieure aux dimensions techniques du travail. Le développement de compétences collectives, telles que la capacité d'élaborer et de conduire un projet en équipe en recourant à la pensée interdisciplinaire, doit être une préoccupation majeure.

"En fin de compte, il faudrait parvenir à produire et à qualifier, voire à produire tout en qualifiant, et non pas seulement à qualifier pour produire; mais à l'heure actuelle, on est encore loin d'atteindre cet objectif", commente M. Emery.

En 2000, la présente étude a été menée dans six services de l'administration publique (Confédération, cantons, entreprise publique). Un tiers de ces services disposait d'un management des performances tant collectives qu'individuelles (NGP), pour le deuxième tiers d'un management des performances individuelles et pour le troisième tiers d'aucun management dans ce domaine. Elle s'appuie sur des analyses quantitatives, de même que sur des interviews individuelles avec 52 personnes, faisant partie des cadres inférieurs et intermédiaires de ces organisations, en particulier des ingénieurs ETS et des cadres possédant un niveau de formation de type CFC commercial ou Arts et métiers.